Многие организации уделяют слишком мало внимания опыту персонала. Организации с довольным и довольным персоналом почти всегда имеют счастливых клиентов, а организации с напряженным и несчастным персоналом, как правило, имеют недовольных клиентов. Если вы воспринимаете ИТ-персонал как «ресурсы», как будто люди являются взаимозаменяемыми частями, которые могут быть заменены по желанию, тогда они, скорее всего, будут вести себя как ресурсы, а не как интеллектуальные, думающие люди, которые могут внести большой вклад в вашу работу. успех.
Если люди чувствуют, что «выявлять риски и проблемы безопасно», они будут способствовать постоянному улучшению и помогут вам избежать дорогостоящих ошибок. С другой стороны, если люди беспокоятся, что их обвинят, когда что-то пойдет не так, расследование инцидентов и проблем может быть действительно затруднительным. Персонал будет больше беспокоиться о воздействии на них, чем о воздействии на ваших клиентов и пользователей.
Люди, которые наделены соответствующими полномочиями для принятия решений, выходящих за рамки обычного процесса, гораздо чаще принимают решения, которые заслужили доверие и уважение ваших клиентов. Это может иметь неоценимое значение для вашей организации.
Будущее ITSM — это отношения. До сих пор в этом блоге мы обсуждали отношения с клиентами и пользователями, а также отношения с внутренним персоналом. Это оставляет одну важную область для размышлений. Отношения с поставщиками и партнерами.
За эти годы я видел много неработающих отношений с поставщиками, когда ИТ-отдел и поставщик постоянно спорят о том, были ли выполнены ежемесячные KPI, и какие штрафы должны или не должны выплачиваться. ИТ-отдел обвиняет поставщика в плохом обслуживании, которое он предоставляет, и чувствует, что не может ничего сделать для улучшения ситуации.
Хорошей новостью является то, что эти нарушенные отношения можно исправить, хотя это может быть непросто. Что вам нужно сделать, это поднять обсуждение выше деталей контрактов, KPI и штрафов, и подумать об отношениях, клиентах и стоимости. Ни один поставщик на самом деле не хочет обеспечивать низкую производительность. Так что общайтесь с ними позитивно и постарайтесь выяснить, в чем заключаются проблемы с их точки зрения, а затем посмотрите, что вы можете сделать, чтобы помочь им предоставлять более качественные услуги. Помните, что у каждого разорванного отношения есть две стороны.
Даже если у вас хорошие отношения с поставщиками, всегда есть возможности для улучшения. Вы можете использовать ваши хорошие отношения, чтобы вовлекать вашего поставщика в вашу деятельность по постоянному совершенствованию , помогая ему помочь вам лучше.
До сих пор в этих советах мы рассмотрели понимание сквозного потока работ, который помогает создавать ценность для ваших клиентов, и взаимоотношений, которые могут помочь добиться успеха, но основное внимание было уделено ИТ.
Если ваши потоки создания ценности являются потоками создания ценности ИТ, то вы, возможно, не так хорошо связаны с созданием стоимости, как вы думаете. Большинство организаций существует не только для предоставления ИТ-услуг, а ИТ-это часть чего-то большего. Если мы думаем о себе как об «ИТ» и фокусируемся только на улучшении нашей собственной работы, это может способствовать развитию подхода к работе.
У каждого бизнеса есть свои потоки создания ценности; лучший способ проанализировать потоки создания ценности в ИТ — это часть более широких потоков создания ценности для бизнеса. Например, одной организацией, с которой я работал, была финансовая компания, которая продавала ипотечные кредиты. Одной из важных бизнес-метрик было время регистрации, то есть, сколько времени прошло с момента, когда новый ипотечный агент начал работать, до того времени, когда все было готово для продуктивной работы. ИТ-отдел работал вместе со своими клиентами (в данном случае с бизнес-организацией, частью которой они являлись), чтобы понять все, что требовалось для регистрации. Часть из этого была связана с ИТ (предоставление оборудования и учетных записей), а некоторые — нет (обучение финансовым правилам, предоставление рабочих мест). Они работали вместе, чтобы понять, какие действия были необходимы для добавления нового агента, какая информация была необходима для каждого действия, где найти соответствующие элементы информации и когда и как лучше всего инициировать каждое действие; это позволило им спроектировать сквозной поток создания ценности, который сократил время адаптации с недель до дней.
В другой организации ИТ-отдел располагал отличными инструментами и процессами для управления инцидентами и проблемами, но, конечно, в бизнесе также были инциденты и проблемы, не связанные с ИТ. Мы объединили как общие бизнес-процессы для управления инцидентами, так и для управления проблемами, что привело к значительному улучшению того, как различные проблемы влияют на итоговые показатели.
Многие из инструментов и методологий, которые мы используем в ИТ, могут применяться во всем бизнесе, и во многих организациях есть инструменты и методологии, которые могут быть приняты в ИТ. Если все в организации работают вместе с акцентом на ценности, то все будут работать лучше.
Если вы работали над тем, как улучшить свои ИТ-процессы, вы, вероятно, проделали большую работу по улучшению качества обслуживания и снижению затрат, но вы можете пойти гораздо дальше, если подумаете о потоках создания ценности и отношениях.
Почему бы не сделать 2020 год годом постепенного изменения в управлении услугами и действительно начать восприниматься как часть создания ценности вашей организации?
Начало статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...
Заполните форму и наш менеджер перезвонит Вам в самое ближайшее время!
Спасибо! Ваша заявка принята
Спасибо! Ваша заявка принята
